הטמעת הפתרון בעבודת הממשלה

לא משנה כמה הפתרון מרתק וייחודי, הטמעתו תכלול תהליכים "אפורים", כמו תכנון, תקצוב וביצוע התקשרויות. 

בהיבט זה, הטמעת חדשנות אינה שונה בהרבה מכל מהלך שינוי המתקיים בממשלה.

עם זאת, נזכור שחדשנות ממשלתית מוגדרת ככזו, רק אם היא מביאה לתועלת ציבורית, דבר המחייב הטמעה מוצלחת.

על כן, לא ניתן להימנע מתהליכי הטמעה שוחקים כחלק מתהליך החדשנות.

לעיתים, אין ליזמת סמכות לנהל תהליך הטמעה מקצה לקצה.

כאן, באים לידי ביטוי חברי פורום המשקיעים הממשלתיים שלכן, שחלקם יכולים לנהל את תהליך ההטמעה (המנהל הממונה, סמנכ"ל תכנון), להקצות את המשאבים הנדרשים לכך (תקציבים), להתמודד עם סוגיות של התקשרות (יועמ"ש, חשבות) ועוד.

עם זאת, תפקיד היזת הוא "לנדנד" לגורמים המטמיעים את הפתרון, ולוודא שבראש התהליך עומד גורם שביכולתו לקבל את ההחלטות המתאימות.

במעגל התכנון הממשלתי, קיימות הזדמנויות לקידום ולהאצה של תהליכי חדשנות, כמו למשל: השתלבות בתהליכי תכנון התקציב השנתי, במקומות בהם מדובר בתקציב משמעותי בראיית המשרד, והשתלבות בתהליכי תכנון תוכנית העבודה, ברמת המשרד או ברמות נמוכות יותר.

בשלב ההטמעה, נזהה הזדמנויות אלו ונדחוף את הגורמים הרלוונטיים לשלב בהם את הטמעת הפתרון.

לפעמים, הטמעת חדשנות המשלבת היבטים טכנולוגיים דורשת תהליכי רכש מורכבים וייחודיים.

מנהל הרכש הממשלתי מציע מספר מסלולי רכש המתאימים לתהליכי חדשנות.

כדי שתהליך הרכש לא יתקע את הטמעת החדשנות, נתייעץ עם הגורמים המשרדיים העומדים בקשר עם מנהל הרכש ונשתף אותם בבחירת מסלול הרכש, המתאים לתהליך החדשנות הנתון.

לפני תחילת ההטמעה, נגדיר מדדי הצלחה.

כך נוכל לדעת לאורך הדרך האם התהליך משיג את מטרתו.

בהתאם למדדים, נגדיר אבני דרך לבקרה על היישום וההטמעה של הפתרון.